企业经营始于战略。战略犹如企业的“导航仪”，假设 A 点 是企业的起点、企业现在的样子，B 点是企业的终点、企业未来的样子，企业的一切动作将围绕B 点展开，它是公司发展的方向。
战略越简单，速度就越快，效率就越高。什么是好战略？好战略就是简单的 6 个字：
用一句话来解释：战略是一种选择或取舍，选择做（取）什么、不做（舍）什么。那么，“战”与“略”，哪个更重要？
答案是“战”比“略”重要。“战”是第一本质，这在某种程度上预示着企业经营者在选择做什么时，要做出正确的选择。
企业出现的大部分问题都与战略有关。要么战略方向不明， 资源配置无重点，团队各自为战，打到哪里算哪里；要么战略方 向错了，偏离了主航道，企业做得越多，错得越多，最后往往形 成“一谈都重要，一做都是错”的战略局面。
战略之难，难在选择。更进一步，战略之难，难在选择做什么。企业经营者在战略上要想清楚选择做什么才是正确的，从而确保企业前进的方向是对的。选择的动作看似简单，技术上的含金量却很高，企业经营者既要洞察战略的第一本质，又要放弃非第一本质的战略—取了 A，就从另一方面代表着放弃了 B。
选择之难，难在人性中的“贪”和“怕”。“贪”是指企业 经营者看到什么机会都想取，什么都不想放弃，什么钱都想赚， “眉毛胡子一把抓”；“怕”是指企业经营者害怕失去，不敢把鸡 蛋都放在一个篮子里，做事追求不偏不倚，四平八稳。商业世
界的诱惑无处不在，战略的取一舍九要求企业经营者克服人性中的弱点，只取战略的第一本质，放弃非第一本质的其他所有战略。
从某种意义上来说，企业经营者做战略的过程，就是战胜人 性中的贪、怕、急功近利等弱点的过程。企业经营者的时间和精 力有限，企业的资源和能力也有限，不可能做所有想做的事情。因此，一个好战略往往能做到取一舍九，找到战略的第一本质， 然后把所有的精力、时间和资源都聚焦在第一本质上。
战略的最高境界是取一舍九，战术的最高境界是力出一孔。只有战略上取一舍九，战术上才能力出一孔。两个“一”融合， 企业才能打赢市场战，打赢全球竞争战，实现可持续发展。
既然战略的第一本质是“战”，是选择做什么，那么企业经营者应选择做什么？
面对问题时，大多数人选择直接解题，而爱因斯坦选择“花90% 的时间去分析题目本身”。所以，我们也要穿透表象，直击问题的第一本质，花 90% 的时间在第一本质上。在企业经营上， 企业经营者对战略的第一本质的认知，既是一个动力源，也是一 个限制条件。企业经营者的认知越深，解题的边界就越大，事业 的边界就越宽。
企业经营者要选择世界级第一的标准，这是战略的第一本质。企业在选择做什么时，一定要择高而立。
什么是择高而立？“择”是选择；“高”是高标准；“立”是立志。企业经营者要有高远志向，在经营企业一开始时就要选择世界级第一的目标，并以最终目标为起点倒推企业行为，用世界级第一的标准来经营企业，开启企业征程。
企业经营者的选择决定了企业的基因，企业的基因决定了企业的生命力。企业经营者选择了什么战略，就选择了什么样的标准；选择了什么样的标准，就会做出什么标准的产品；做出什么标准的产品，就会吸引什么类型的用户……企业经营者的选择决定了企业的最终结局。
企业经营者是选择做“雄鹰”，飞到一万米高，还是选做“大雁”“麻雀”“苍蝇”，飞到 1 000 米、100 米、10 米高，结果截然不同。我命自立，所有的一切都是企业经营者个人选择的结果。不同的选择，自然会导向不同的终点。若企业经营者选择成为“雄鹰”，按照“雄鹰”的标准去配置资源，未来才有机会在万米高空任意翱翔；若企业经营者选择成为“苍蝇”，按照 “苍蝇”的标准去配置资源，那么未来只能在低处盘旋，随时有可能被拍死。好战略就是高标准，高标准意味着世界级第一的资源配置。
请注意，企业经营者在企业起步阶段就要选择世界级第一的 标准。假设我们现在在街边经营一家小餐饮店，那么从小店诞生 的那一刻起，我们要选择世界级第一的标准。我们要选择第一 的装修、第一的厨师、第一的供应商、第一的品质……在“人、财、物、供、产、销、研、服”等所有经营环节上都要按照第一 的标准配置资源。
企业经营者要认清一个残酷的现实：所有行业的竞争已然是全球化竞争，企业要想打赢这场仗，就要择高而立，以终为始—以终点为起点，起点就是终点。这在某种程度上预示着，若企业的终点是做“雄鹰”，那么今天的起点就是做“小鹰”，而不是做“苍蝇”，然后变成“雄鹰”。当我们伸手摘星，即使一无所获，也不会满手污泥。
选择世界级第一的标准，是经营企业最高效的一条路，因为它超越了时间和空间。以终为始是站在未来看现在，用终局思维看现在、看今天的布局。站得越高，看得越远，格局就越大。一旦终点清晰了，接下来如何合理配置时间和空间资源的问题就迎刃而解了。这就好比导航软件，只要输入起点和终点，就能规划出清晰的路线图。试想一下，我们经营企业 1 年的成果等于同行 3 年、5 年、10 年的成果，我们对同行就形成了降维打击，企业就能打赢全球竞争战，赢得用户、赢得市场、赢得生存和发展空间。
择高而立，选择世界级第一的标准，既是战略的第一本质， 也是高选择、高目标、高标准。
1989 年，普拉哈拉德和哈梅尔在《哈佛商业评论》上发表了经典文章《战略意图》，明确提到，一个雄心勃勃的宏伟梦想， 它是企业的动力之源，它能够为公司能够带来情感和智力上的双重能 量，企业借此才能迈上未来成功之旅。两位大师研究了过去 20 年中成长起来的世界级企业，比如索尼、松下、丰田等，发现它 们有一个共同的特点，那就是它们在规模尚小的时候就树立了“成为世界级领导者”的宏伟目标。他们把这个现象叫作“战略意图”。优秀的企业、杰出的企业不是误打误撞成功的，一定是先定下了宏伟的目标，才最终实现这一目标。
战略意图紧紧抓住了企业成功的精髓，就是“要成为行业里的世界第一”。所以，“第一”就是企业的战略意图。战略意图回 答的是“企业要去哪里”的问题，是战略试图实现的愿景及目标， 是企业的动力之源。战略意图由使命、愿景、宏观战略目标与近 期目标构成，清晰地指出了企业后续战略活动的大致方向和路径。
“行业里的世界第一”不仅指大市场，也指细分市场。比如， 很多“隐形冠军”企业在创立之初，其创始人就在战略上选择了 世界级第一的标准，确定了“成为行业里的世界第一”的战略意 图，然后通过聚焦于自己的主业，专注于自己的行业，专注于自 己的细分市场，最终成为世界级领先企业。
中国有一家生产螺丝钉的企业—湖南飞沃新能源科技股份有限公司（下称“飞沃”），其创始人张友君于 2012 年从上海回到家乡湖南常德创业，成立了飞沃。企业成立之初，厂房是一个只有两三百平方米的低矮屋子，湖南的梅雨季节，天气炎热、潮湿，员工宿舍的被子几乎能拧出水来。最艰难的是，当时没有吊车和起重机，需要人工将一根根重达 200 千克的钢棒从堆场抬到锯床上。工人四人一组，每天一根接一根地抬，无论酷暑还是寒冬。几乎每个工人的肩膀，都磨得掉皮、红肿，又结了一层厚厚的茧。
尽管如此，张友君在战略上依然从一开始就选择了世界级第一的标准，他在厂房的墙面上写了一行字：“打造全球最大风电叶片预埋螺套生产基地”—口号和工厂的现实环境形成了鲜明的对比，但他很坚定：“不做则已，要做就必须要做到最好。”
作为一家小微制造企业，想要在一个细致划分领域开拓出一条大道并不是特别容易。但因为选择了世界级第一的标准，有了“第一”的战略意图，便有了清晰的方向。飞沃以世界级标准制造风电叶片专用预埋螺套，打造自己的核心竞争力，用 7 年时间使该产品的全球细分市场占有率达到 70%，这相当于全球每 4 台风机中，就有 3 台用了飞沃的产品。飞沃的用户既有全球最大的风机叶片制造商艾尔姆、迪皮埃等国际企业，也有中材科技、时代新材、中复科技等国内知名企业。
总的来说，飞沃取得这些成就的重点是其创始人张友君洞察到了战略的第一本质—选择世界级第一的标准。企业成立之初，虽然资源有限，规模很小，但张友君有着雄心壮志，有着“第一”的战略意图。因为相信，所以看见。为了奔向“世界级第一”的终点，飞沃采取了“单点击穿”战略路径，专注风电叶片专用预埋螺套，把“一米宽”的螺丝钉市场，做到了“万米深”，最终成为细分领域的世界第一。
企业经营者在选择做什么时，其实就是在选择企业的终极目标。经营企业的逻辑犹如运动员参加奥运会，每一位企业经营者都是商场上参赛的运动员。参加奥运会的运动员的终极目标只有一个—成为专业领域里的世界第一，拿到金牌。
当用“以终为始”的眼光来看待经营企业这件事时，我们会 发现商业的终点就是成为第一。信息大爆炸和产品同质化并存， 给用户所带来了巨大的选择困难。用户很难记住“第一”以外的别的产品，“手握百个第十名，都不如拥有一个第一名”，唯“第一”才能被用户记住。只有成为“第一”的企业和品牌，才能成为用 户心中的首选。
一金胜过十银。选择世界级第一的标准就是战略的第一本质， 就是企业经营者在战略上要取的“一”。
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